Le Culture club Vicky Jobin, CRHA, M. Sc. 817 mots | Estimé de lecture : 4 minutes Le Culture club sur Facebook Le Culture club, Forum RH sur Facebook
Depuis une vingtaine d’années, nous vivons une grande évolution de la culture organisationnelle et managériale. Nos paradigmes de gestion évoluent parce que les variables externes et internes changent. Nous n’avons qu’à penser aux générations montantes, à la rareté de main-d’œuvre dans certains secteurs d’activités, au contexte économique et à l’intelligence artificielle (bien que les derniers mois aient modifié ces variables).
Un jour, j’ai réalisé que plus j’accompagnais d’entreprises en transformation, plus mes paradigmes se cristallisaient. À défaut d’avoir le recul nécessaire et la littérature suffisante, j’en revenais souvent aux mêmes modèles, mettant l’accent davantage sur la structure organisationnelle et moins sur les valeurs et réels besoins des dirigeants. Je crois d’ailleurs que les consultants travaillent encore trop sur la structure mécanique dans leur mandat.
La transformation organisationnelle amène toutefois son lot de défis puisqu’elle se heurte aux paradigmes de gestion et fragilise les organisations qui ont des gestionnaires qui ne sont pas prêts ou qui n’ont pas l’ouverture nécessaire.
La transformation ce n’est pas un processus ou un chemin à parcourir provenant de modèles construits. C’est plutôt le fruit de réflexions personnelles et de besoins d’alignement avec ses valeurs, menant vers des actions cohérentes qui modifient les façons de faire.
Pour parler de transformation sincère et durable, l’intention doit être authentique. Ce n’est pas une mode ou un argument marketing pour faire briller notre entreprise ni un moyen pour la redresser. Il faut qu’il y ait une prise de conscience empreinte d’authenticité.
Comme vous le savez, afin d’explorer les modèles existants, et comprendre les aspects humains, je fais mes observations empiriques, je crée ma science quoi! Mes entrevues vidéos avec le Culture club me permettent d’étudier les modèles de gestion contemporains, mais aussi traditionnels. Le recensement de la littérature existante me permet certes de comprendre ces modèles d’un point de vue mécanique (par exemple les modes de prises de décision, le déroulement des réunions, la distribution des rôles et responsabilités, etc.), mais ce sont mes rencontres et les discussions que j’ai avec les différents dirigeants qui me permettent de découvrir le moteur humain qui se cache derrière le besoin de transformation. Et cela, on le retrouve peu ou pas dans les recherches scientifiques.
Dans les derniers mois, j’ai eu le plaisir d’aborder quelques modèles de gestion contemporains tels : l’entreprise libérée (Le Carrefour Roumanie, Jean-Baptiste Dernoncourt), l’entreprise affranchie (La Clinique du coureur avec Blaise Dubois), l’organisation Opale (EDF avec Ludovic Giusti), la manufacture numérique (Squeeze avec Denis Doré) et la co-présidence (Surmesur avec Vincent Thériault). J’ai de plus exploré des modèles plus traditionnels, dont on peut quand même s’inspirer (j’ai d’ailleurs réalisé que ceux-ci sont en pleine transformation également), notamment le commandement comme approche de gestion (avec Richard Giguère, brigadier général à la retraite) et le modèle de gestion agricole : « Management by absence » (du célèbre maraîcher, Jean-Martin Fortier).
Mes deux plus grands constats sur ces modèles sont qu’ils reposent tous sur la confiance et que les dirigeants croient que c’est en mettant de côté son égo que ça peut fonctionner.
Selon les auteurs : David Matthey-Doret et Manon Pétermann[1], qui ont fait une étude auprès de 17 entreprises suisses, l’évolution de la culture organisationnelle basée sur les nouveaux paradigmes de gestion repose sur trois principaux ingrédients :
- L’auto-organisation (confiance, autonomie, raison d’être individuelle et collective, gestion du temps, responsabilité totale)
- La collaboration (équité, diversité, communication, leadership, coresponsabilité, droit à l’erreur, transparence)
- L’agilité (amélioration continue, réduction du superflu, empirisme, raison d’être vs réalisation de profits à court terme)
Ils avancent de plus que l’évolution culturelle (ou la transformation culturelle) ne peut qu’émerger à travers une transformation horizontale (dans le FAIRE) ET verticale (dans l’ÊTRE). À défaut des deux, les simples transformations horizontales échouent, car elles ne restent qu’à la surface des choses.
Avez-vous déjà diagnostiqué ces éléments et analysé comment vous êtes organisés concrètement dans vos entreprises? Quelles sont vos pratiques pour être équitable, transparent, pour bien communiquer, utiliser l’intelligence collective, etc.? C’est déjà une première piste à explorer si vous souhaitez vous transformer.
Il me reste encore quelques modèles à explorer, notamment le modèle Holacratique. Développé par Brian Robertson entre 2001 et 2006, c’est un modèle formalisé par une certification. C’est un mode de gouvernance qui permet à une organisation de fonctionner sans structure de pouvoir centralisée ayant des modes de prise de décisions et de répartition des responsabilités communs à tous.
C’est le prochain modèle que je vous présenterai sous peu, car l’entrevue est déjà planifiée, et en personne cette fois-ci. YÉ!!!!
Au plaisir de vous le présenter,
Vicky
[1] Nouveau paradigme organisationnel et managérial : état des lieux en Suisse, 2018
Vicky Jobin, CRHA, M. Sc.
Leader en transformation | Créatrice de contenu
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