STOP! 🛑 La mauvaise gestion des RH, GO! 🚩Les meilleures pratiques innovantes!

12 janvier 2022

STOP! 🛑 la mauvaise GRH!  GO! 🚩 les meilleures pratiques innovantes!

Le Culture club, par Vicky Jobin, CRHA, M. Sc. 
3220 mots | Le masculin est utilisé dans l'unique but d'alléger le texte

 

Le dĂ©but de l’annĂ©e est toujours le temps des bonnes rĂ©solutions! 

 

As-tu le goĂ»t d’un nouveau dĂ©fi? 

 

Pourquoi cette année ne pas miser sur ton développement des compétences en gestion des ressources humaines?

 

Cet article devrait te donner envie d’essayer de nouvelles pratiques de gestion.  Et pour y arriver, je t’invite Ă  une rĂ©flexion sur les consĂ©quences des mauvaises habitudes de gestion, les besoins fondamentaux que nous avons tous et je te donne de nombreux exemples de mauvaises pratiques et des meilleures pratiques innovantes en GRH Ă  essayer en 2022.

 

 

Vingt (20) exemples de mauvaises pratiques de gestion des ressources humaines

 

Regardons ensemble quelques exemples typiques de mauvaises pratiques que j’ai constatĂ©es dans les derniĂšres annĂ©es et que tu as certainement rencontrĂ©es toi aussi :

 

1. Recruter les meilleurs des pas bons salariĂ©s, sous le prĂ©texte qu’il n’y a pas de candidat qualifiĂ© ou parce qu’on a manquĂ© de temps;

2. Accepter la fatigue professionnelle sans rien faire;

3. NĂ©gliger ses communications (oublier qu’on travaille avec du vrai monde);

4. S’attarder aux tĂąches et ne pas dĂ©finir clairement les responsabilitĂ©s;

5. Ne pas impliquer son équipe, ses collÚgues, les employés dans ses prises de décisions;

6. Manquer de vision;

7. Être incohĂ©rent dans ses actions, avec les objectifs stratĂ©giques de l’entreprise;

8. BĂącler l’accueil et l’intĂ©gration d’un nouveau salariĂ©;

9. Accepter ou laisser traĂźner un conflit;

10. Négliger les suivis avec les travailleurs sur une base réguliÚre, pouvant les faire se sentir ainsi peu important;

11. Prendre des dĂ©cisions en fonction de ses intĂ©rĂȘts personnels et non dans les intĂ©rĂȘts de la compagnie;

12. Cacher de l’information aux collaborateurs : par exemple, des dĂ©tails importants, des dates, voire mĂȘme Ă  plus haut niveau, des rĂ©sultats financiers, un organigramme, etc.;

13. Manquer d’efficience;

14. Accepter ou juger le présentéisme (par exemple, une personne qui passe la journée assise à regarder son ordinateur);

15. Accepter l’incompĂ©tence;

16. Manquer de confiance en soi ou envers les autres, voire mĂȘme avoir de la mĂ©fiance envers ses collĂšgues, ses subalternes, etc.;

17. Ne pas dire les vraies affaires;

18. GĂ©rer avec son ego;

19. Ne pas planifier de rencontres « one-on-one » ou de suivis d’apprĂ©ciation (bref, la personne est laissĂ©e Ă  elle-mĂȘme et elle ne sait pas si elle est bonne ou non);

20. Ne pas aimer un collaborateur ou un employĂ©! (pour moi, c’est la pire chose qu’on peut faire Ă  quelqu’un!)

 

STOP! 🛑

 

J’arrĂȘte ici (
) parce que j’ai encore de l’inspiration (
) Crois-moi, j’en ai vu en 21 ans d’accompagnement!

 

J’imagine que tu t’es reconnu ou que tu as reconnu certaines pratiques qui ont Ă©tĂ© durement mises Ă  l’Ă©preuve sur toi! En toute honnĂȘtetĂ©, je n’ai pas la prĂ©tention de dire que je n’ai jamais utilisĂ© une de ces pratiques, et oui j’en ai dĂ©jĂ  souffert!

 

Si tu t’arrĂȘtes une seconde pour rĂ©flĂ©chir, qu’est-ce que ça te faisait? Comment est-ce que tu te sentais? En colĂšre? Triste? StressĂ©?

 

 

Selon toi, aprĂšs avoir lu ces nombreuses erreurs de gestion que nous commettons tous, quelles sont les probabilitĂ©s que tu essaies d’intĂ©grer une des pratiques innovantes qui te seront proposĂ©es un peu plus loin?

 

 

Deux (2) conséquences graves quand tu as des mauvaises pratiques de gestion des ressources humaines:

 

1. Perte financiùre ou si tu aimes mieux : tu perds de l’argent $$ 💾

 

Aucun entrepreneur ne veut perdre d’argent! Je n’ai jamais vu ça! Pourtant, quand tu uses de mauvaises pratiques de GRH, tu fais perdre des sommes qu’on n’est mĂȘme plus capables de calculer tellement il y a des impacts directs et indirects! On a juste Ă  penser Ă  l’incompĂ©tence, la dĂ©motivation, la non-performance, la perte d’employĂ©s, l’incapacitĂ© Ă  livrer de la qualitĂ© ou dans les dĂ©lais, etc.

 

Quand tu utilises de mauvaises pratiques de gestion, cela a aussi une consĂ©quence sur les profits nets de la compagnie, parce que cela occasionne des pertes de temps, des pertes en performance, des pertes d’employĂ©s et beaucoup de pertes d’Ă©nergie. En effet, les mauvaises pratiques entraĂźnent des rĂ©actions Ă©motives (par exemple : la peur, la colĂšre, la tristesse, l’anxiĂ©tĂ©, la dĂ©ception, etc.).

 

Et nos Ă©motions sont trĂšs Ă©nergivores (mĂȘme la joie), souvent autant sinon plus que l’activitĂ© physique : on appelle ça de la fatigue Ă©motionnelle. Rappelle-toi la derniĂšre fois que tu as pleurĂ©! La derniĂšre fois oĂč tu as appris une mauvaise nouvelle.  La derniĂšre fois oĂč tu as vĂ©cu un 15 minutes de gloire. Comment te sentais-tu aprĂšs?  T’es-tu dit : « Je suis vidĂ©! »?

 

Il y a quelques semaines, j’ai assistĂ© Ă  un tournoi de hockey de mon fils et son Ă©quipe s’est rendue en finale. Lors du dernier match, mon cƓur battait tellement fort, j’avais du mal Ă  respirer, j’avais mal au cƓur, j’Ă©tais incapable de rester assise, tout comme les autres parents d’ailleurs. Bref, ce stress temporaire nous a complĂštement vidĂ©s! Curieusement, je crois qu’on Ă©tait plus fatiguĂ©s que les enfants qui avaient jouĂ© des matchs toute la fin de semaine. En plus, on a gagnĂ©! OUF! Que d’émotions!

 

C’est la mĂȘme chose avec un employĂ©, qui vit un stress (temporaire ou non). Il s’Ă©puise, il ne peut pas donner son plein rendement. Cet Ă©cart entre son rendement normal (ou optimal) et son rendement rĂ©el, ça, c’est une perte sur les profits nets, parce que s’il avait Ă©tĂ© Ă  son maximum de performance, il t’aurait rapportĂ© davantage, et ne t’aurait pas coĂ»tĂ© plus cher!

 

2. Des difficultés à attirer, retenir et mobiliser tes ressources performantes

 

À moins de fonctionner entiĂšrement avec des robots, les entreprises ont besoin de ressources humaines pour donner du service ou pour fabriquer des produits. Et pour obtenir ces ressources, contrairement aux ressources matĂ©rielles ou financiĂšres, il faut les recruter!

 

Quand tes pratiques de gestion sont dĂ©faillantes, notamment celles en recrutement, tu as de la difficultĂ© Ă  attirer, parce que les gens le sentent et s’informent (par exemple sur des sites tels que « Rate my employer » ou « Glassdoor ») pour Ă©valuer ton entreprise.

 

Les employés hésitent aussi à te référer leurs connaissances, de toute façon ils ont tellement parlé en mal de toi que personne ne veut venir travailler chez vous!

 

Si tu rĂ©ussis Ă  embaucher la perle rare, tu feras compĂ©tition avec toutes les autres compagnies, sans compter que ta perle sera « chassĂ©e » par des offres allĂ©chantes offertes par d’autres entreprises compĂ©titrices, qui ont des pratiques Ă  la hauteur de ses attentes.

 

Et Ă©videmment, il sera difficile de mobiliser les troupes!

 

C’est un cercle vicieux. Une roue sans fin!

 

Souvent essoufflĂ©s ou dĂ©sespĂ©rĂ©s de manquer de ressources, certains recruteurs ou gestionnaires peuvent mĂȘme, et ce, sans mauvaises intentions, crĂ©er des attentes qu’ils ne sauront honorer (voir : Le concept du contrat psychologique), par exemple celles de dire qu’il y a des possibilitĂ©s d’avancement dans l’entreprise, qu’ils ont Ă  cƓur le dĂ©veloppement des individus, qu’il y a de beaux dĂ©fis, que l’Ă©quipe est extraordinaire ou que les patrons sont investis avec leurs employĂ©s.

 

Une Ă©tude dĂ©montre que 54% des nouveaux recrutĂ©s constatent des violations des engagements verbaux durant les 2 premiĂšres annĂ©es en emploi (Robinson & Rousseau, 1994). Alors que le taux de chĂŽmage n’a jamais Ă©tĂ© aussi bas, plusieurs d’entre eux quitteront!  Voici deux exemples rĂ©els d’insatisfaction:

 

 

« Ils m’ont promis un poste au marketing, et lĂ , je suis en train de vendre des tĂ©lĂ©phones. »

 

« L’image initiale que l’on m’a faite des forces financiĂšres de l’entreprise Ă©tait clairement frauduleuse. »

 

 

 

LĂ , je t’entends dire : « Oui, mais c’est la raretĂ© de main-d’Ɠuvre! On n’a pas le choix, on ne trouve pas personne! »

 

À cela, je rĂ©ponds : « Pas pour les entreprises oĂč les pratiques de gestion sont innovantes! ».

 

 

J’ai un client (un directeur gĂ©nĂ©ral) qui m’a confiĂ© rĂ©cemment qu’il recevait de nombreux appels d’employĂ©s de ses compĂ©titeurs qui souhaitent travailler dans son organisation de services-conseils, et ça dans un domaine oĂč il y a supposĂ©ment une raretĂ© de main-d’Ɠuvre.

 

Pourquoi? Parce que c’est un « maudit » bon patron!

 

Le recrutement est la tĂąche la plus stratĂ©gique en gestion des ressources humaines! Imagine, tu as le pouvoir de faire performer « ou non » ton entreprise, parce que tu as recrutĂ© « ou non » les joueurs les mieux qualifiĂ©s pour tes postes! Paradoxalement, plusieurs gestionnaires, voire mĂȘme des professionnels en ressources humaines, n’aiment pas recruter, encore pire, voient ça comme une tĂąche non valorisante et qui leur prend trop de temps! OUCH!

 

Selon toi, aprĂšs avoir constatĂ© ces consĂ©quences, quelles sont les probabilitĂ©s que tu essaies d’intĂ©grer une des pratiques innovantes qui te seront proposĂ©es un peu plus bas?

 

Les trois (3) besoins psychologiques fondamentaux que nous avons au travail

 

Avant de te prĂ©senter ces meilleures pratiques de gestion, revenons sur les besoins des travailleurs.  Selon la thĂ©orie de l’autodĂ©termination, nos trois besoins psychologiques fondamentaux sont :

 

    1. Le besoin d’autonomie
    2. Le besoin de compétence
    3. Le besoin d’appartenance

 

Cette mĂ©tathĂ©orie a Ă©tĂ© introduite par Edward Deci et Richard Ryan, deux chercheurs en sciences sociales et psychologie positive. Elle utilise Ă  la fois les Ă©tudes expĂ©rimentales et les observations directes, pour comprendre ce dont les ĂȘtres humains ont rĂ©ellement besoin pour fonctionner pleinement et s’Ă©panouir.

 

Ces besoins sont universels, innĂ©s, endommagent le bien-ĂȘtre psychologique s’ils ne sont pas satisfaits.

 

C’est donc dire qu’une mauvaise pratique de gestion endommage le bien-ĂȘtre psychologique d’un employĂ© s’il n’est pas satisfait. Alors qu’on se prĂ©occupe de plus en plus des problĂšmes de santĂ© mentale, il y a trĂšs peu de corrĂ©lation faite entre les pratiques de gestion et les consĂ©quences de ces derniĂšres sur le bien-ĂȘtre psychologique des individus au travail.

 

Au contraire, si ces besoins sont satisfaits, ils favorisent le bien-ĂȘtre psychologique des employĂ©s. Alors qu’attendons-nous?

 

Selon toi, crois-tu qu’il soit plus qu’indispensable d’introduire de meilleures pratiques de gestion dans ton milieu de travail?

 

 

Dix (10) pratiques de gestion des ressources humaines innovantes conduites par les meilleurs boss!

 

 

Voici donc 10 pratiques, mais non limitatives Ă  celles-ci, que j’ai constatĂ©es chez les meilleurs boss qui innovent en matiĂšre de gestion des ressources humaines que tu peux mettre en place dĂšs 2022.

 

Dans la logique de cet article, le gestionnaire, patron ou boss, peut tout aussi bien ĂȘtre un gestionnaire de projet, un chef d’équipe, un surintendant, un coordonnateur, un directeur, un dirigeant, etc. C’est en fait une personne qui gĂšre au moins une personne de façon directe ou indirecte (par exemple en gestion de projet). Il peut donc se situer Ă  tous les niveaux de gestion d’une entreprise.

 

 

1. T’impliquer dans tes processus de dotation

 

Alors que le taux de chĂŽmage n’a jamais Ă©tĂ© aussi bas, les meilleurs boss relĂšvent leurs manches et se responsabilisent dans leurs processus de dotation, ils s’investissent avec rigueur et bienveillance, et ce, dans les intĂ©rĂȘts de la sociĂ©tĂ©.

Ils font en sorte que tous les collaborateurs sont en synergie, et mettent en priorité les tùches de recrutement.

 

2. Investir dans ton développement de compétences humaines

 

Les meilleurs managers sont conscients de leurs zones d’ombre et sont ouverts Ă  s’amĂ©liorer, non pas juste dans leurs compĂ©tences techniques, mais aussi dans leurs compĂ©tences humaines.

 

Voici quelques exemples de compétences humaines dites aussi « soft skills » que tu peux développer :

      1. La communication bienveillante, l’écoute et la rĂ©troaction
      2. La capacitĂ© d’influence
      3. La capacité à gérer des conflits
      4. L’affirmation de soi
      5. La confiance en soi
      6. La maĂźtrise de soi
      7. La capacitĂ© Ă  s’adapter
      8. La capacitĂ© d’introspection

 

J’ai beaucoup remis en question ce sujet cette annĂ©e pour me confirmer qu’il est possible de dĂ©velopper ces compĂ©tences, notamment avec deux experts : BenoĂźt Chalifoux (La nĂ©cessitĂ© du dĂ©veloppement des compĂ©tences humaines « soft skills » en 2021) et Isabelle DubĂ© (Le dĂ©veloppement des compĂ©tences humaines « soft skills, est-ce possible?). Tous les 2 sont d’accord Ă  dire que c’est possible de dĂ©velopper ses compĂ©tences humaines dans la mesure oĂč l’on en prend conscience, mais surtout qu’on est ouvert Ă  se transformer. C’est ce que font les meilleurs leaders.

 

3. Investir dans un plan de développement de compétences individuelles pour tes ressources

 

Les meilleurs patrons ont compris qu’un des plus grands risques organisationnels est de perdre leurs ressources. Pour livrer produits ou services, ils ont besoin d’avoir des ressources compĂ©tentes et ils refusent de se soumettre Ă  embaucher les meilleurs des pas bons!

 

Évidemment, un plan de dĂ©veloppement des compĂ©tences nĂ©cessite du temps et de la rigueur. Mais ils jugent cet investissement rentable dans les ressources humaines! Ça permet Ă  leurs ressources de gagner en confiance, en performance, d’ĂȘtre motivĂ©es, mobilisĂ©es, ce qui a de plus un impact direct sur la rĂ©tention.

 

Il existe des centaines et des centaines de compĂ©tences possibles Ă  dĂ©velopper pour un employĂ©, passant par les compĂ©tences stratĂ©giques, relationnelles, opĂ©rationnelles, de gestion et de rĂ©solution de problĂšmes. (À ce sujet : Les 6 grandes compĂ©tences essentielles pour gĂ©rer une entreprise.)

 

4. Partager ta vision

 

Les meilleurs leaders partagent leur vision clairement!

 

L’instinct ou le « c’est Ă©vident » peut ĂȘtre trĂšs fort chez certains gestionnaires, mais il faut savoir que les autres collaborateurs s’y perdent, car cela crĂ©e un flou, de l’incertitude, de mauvaises perceptions, du doute, des peurs et des frustrations.

 

Ma bonne amie Sylvie Huard dit souvent : « Quand tu ne sais pas oĂč tu t’en vas, comment peux-tu prĂ©parer ta valise? Si tu penses que tu pars pour Cuba, tu vas prendre minimalement un maillot de bain, de la crĂšme solaire, des sandales et des lunettes de soleil. Mais admettons que tu atterris au Nunavut? ».  (Voir d’ailleurs son dernier article super intĂ©ressant sur le sujet  : DĂ©velopper une vision commune pour rĂ©soudre les problĂšmes.)

 

5. Savoir lire tes chiffres

 

Les meilleurs managers apprennent Ă  gĂ©rer un budget, mesurer les performances d’un projet, mesurer les performances financiĂšres d’une compagnie. Ils ont compris que ne pas savoir lire leurs chiffres, c’est comme naviguer un bateau sans boussole!

 

La comptabilitĂ© de base, ça s’apprend! Savoir lire les Ă©tats financiers, faire un budget et gĂ©rer la performance financiĂšre aussi! Il s’agit cependant d’ĂȘtre proactif dans son dĂ©veloppement de compĂ©tences.

 

En effet, les maisons d’enseignement sont encore dĂ©faillantes Ă  former les futurs gestionnaires, ainsi que les professionnels en gestion des ressources humaines. Plusieurs ont encore des difficultĂ©s Ă  prĂ©senter leur projet en termes de retour sur investissement. Ils se rebutent donc Ă  des refus de la direction ou perdent en crĂ©dibilitĂ©.

 

Pour s’éviter des situations gĂȘnantes, ils vont mĂȘme jusqu’à Ă©viter le sujet!

 

J’ai vu plusieurs entreprises faire beaucoup d’argent, mais en perdre tellement par une mauvaise gestion et une incomprĂ©hension de leurs chiffres. C’est comme s’il y avait une table remplie de lingots d’or en plein milieu de l’ocĂ©an. Il y a tellement d’or que le surplus tombe dans le fond de l’ocĂ©an, impossible de le rĂ©cupĂ©rer, ça, c’est l’argent que certaines entreprises perdent annĂ©e aprĂšs annĂ©e, et ce, sans le savoir!

 

6. Planifier et ĂȘtre efficient humainement!

 

Pour les meilleurs leaders, tout se planifie! Qu’ils gĂšrent des projets, des individus, une entreprise, pour eux l’improvisation n’a pas sa place! Ils ne minimisent pas l’importance de planifier et de se prĂ©parer avant toute rencontre : quel est mon objectif aprĂšs cette rencontre? Quelle est ma relation avec la personne? Comment est-ce que je me sens en ce moment? Quelles sont mes intentions, ses intentions, nos intentions respectives?

 

Ça rĂ©sulte sur des rencontres beaucoup plus productives, beaucoup plus positives, mais surtout beaucoup plus efficientes.

 

À ce propos, selon Anne-Sophie Michel, de ASM Consultants, quand tu passes du point A au point B sur l’image ici-bas, tu es efficace parce que tu as atteint ton objectif.

 

 

Les meilleurs boss passent du point C au point D, ils sont efficients parce qu’ils ont planifiĂ©, ce qui leur permet d’atteindre leurs objectifs avec le moins de ressources possible (temps, argent, Ă©nergie, etc.).

 

7. Miser sur des communications stratégiques

 

Pour ĂȘtre efficient, et passer du point C au point D, il faut connaĂźtre la route (vision), et connaĂźtre les variables entre les 2 points. Pour ce faire, ils s’assurent que l’information circule dans tous les sens c’est-Ă -dire du haut vers le bas, du bas vers le haut et horizontalement, et ce, afin que tous les collaborateurs sachent ce qu’ils ont Ă  faire.

 

8. Faire confiance et donner de l’autonomie d’action

 

Dans le mĂȘme sens, les leaders innovants voient la communication comme un Ă©cosystĂšme oĂč chacun sait ce qu’il a Ă  faire.  On pourrait comparer cet Ă©cosystĂšme Ă  un corps humain oĂč chacun des organes fonctionne distinctement. Le cerveau prend des dĂ©cisions en fonction des informations qu’il reçoit, il en va de mĂȘme pour le cƓur, le foie, les intestins. Au final, ils ont tous le mĂȘme objectif : maintenir la personne en vie!

 

 

Les gestionnaires innovants ont compris que les employés ne perdent pas leur intelligence entre la maison et le boulot. Ils savent que la plupart des employés sont capables de prendre des décisions sensées et intelligentes.

 

Puisqu’ils partagent vision et objectifs, les employĂ©s ont toute l’information requise pour prendre les meilleures dĂ©cisions, sur la base du principe de : qui fait sait!

 

Ils acceptent les idĂ©es nouvelles et les dĂ©cisions qui sont diffĂ©rentes des leurs, mais surtout ils acceptent l’erreur qu’ils voient comme une zone d’apprentissage. Ils organisent leur Ă©quipe pour qu’elle soit dans des conditions gagnantes afin de prendre les meilleures dĂ©cisions dans les intĂ©rĂȘts de la sociĂ©tĂ© et dans l’objectif de crĂ©er de la valeur pour celle-ci.

 

9. Utiliser l’intelligence collective

 

Selon Jean-Michel Moutot, professeur de Management Ă  AUDENCIA Nantes, Docteur en Gestion de l’école HEC Paris et membre du comitĂ© scientifique de la chaire ESSEC du changement, 90% des salariĂ©s estiment qu’ils devraient ĂȘtre consultĂ©s dans l’élaboration de la stratĂ©gie d’entreprise. Or, seuls 25% d’entre eux semblent satisfaits de l’attention portĂ©e Ă  leur opinion.

 

Les meilleurs gestionnaires innovants comprennent que les meilleures stratĂ©gies organisationnelles sont le fruit des rĂ©flexions collectives de leurs collaborateurs, ce n’est pas seulement rĂ©servĂ© aux hauts dirigeants. Pour eux, les meilleures idĂ©es sont la somme de toutes les idĂ©es. On comprend alors ici que l’ego, ou les intĂ©rĂȘts personnels n’ont pas leur place!

 

 

10. Prendre des pauses mentales et numériques

 

Les meilleurs leaders prennent les moyens pour rĂ©duire leur stress et maintenir un taux d’attention et de concentration Ă©levĂ©.  Sachant que la gestion amĂšne son lot de stress, ils n’hĂ©sitent pas Ă  s’adonner Ă  la pratique de mĂ©ditation et de yoga (lire l’article de Dominique St-Jean : Le leadership par le yoga).

 

Qui plus est, ils sont conscients des piĂšges de la technologie et des effets sur l’équilibre mental et familial que ceux-ci amĂšnent. Ils trouveront alors un Ă©quilibre numĂ©rique (lire l’article de Laurie Michel : Savoir maĂźtriser ton temps d’écran, pourquoi c’est important) afin de garder le focus et de performer dans toutes les sphĂšres de leur vie personnelle et professionnelle (voir Mayder M’aider, Regardes-tu ton baromĂštre de santĂ© psychologique, entrevue podcast avec Jean-François Lacasse, une communautĂ© dĂ©diĂ©e Ă  l’entraide des gens vivant de la dĂ©tresse psychologique).

 

 

Conclusion

 

En terminant, je te rassure, trĂšs peu de patrons mettent en place TOUTES ces pratiques. Mais comme ils s’impliquent Ă  ĂȘtre de meilleurs leaders et Ă  chercher le bien-ĂȘtre de leurs ressources, ces derniĂšres sont plus faciles Ă  maĂźtriser.

 

 

SI TU AVAIS une ou deux nouvelles pratiques innovantes Ă  mettre en place pour 2022, quelles seraient-elles?

 

INVESTIS SUR TOI!  Paye-toi la traite!

 

 

 

 

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Vicky Jobin, CRHA, M. Sc.

 

  • Leader en transformation et design organisationnel | RelĂšve 
  • CrĂ©atrice de contenu | Animatrice
  • Formatrice et coach pour entrepreneurs et gestionnaires 
418-559-2760